Экономией их не удивишь

by Bs.kg 16. апреля 2009 08:00

Анастасия Матвеева, автор «Эксперт Online», «Эксперт», «Эксперт Украина»

Привычка жить в условиях изменений, вызванных бурным ростом на протяжении нескольких лет, сформировала у компании «СПСР-Экспресс» стойкий иммунитет к экономическому кризису

Надежда Романова

Надежда Романова

Фото: Вячеслав Кочетков

У компании «СПСР-Экспресс», почти как у барона Мюнхгаузена, на каждый год запланирован подвиг. Вот и в 2009 году они собираются вырасти на 15%. Хотя знали, когда верстали план: в стране намечается кризис, все готовятся к падению производства. Но пренебрегли. Как в 2001 году, выходя на рынок, пренебрегли тем, что в России уже давно работали мировые лидеры экспресс-доставки (DHL, UPS и другие), да еще коммерческое предприятие при отечественном монстре «Почте России». Но в отличие от известного литературного персонажа, подвиги «СПСР-Экспресса» документально зафиксированы. Так, на протяжении последних четырех лет компания росла темпами более 50% в год, заняв в итоге 102−е место в рейтинге «газелей» (быстрорастущих компаний малого и среднего бизнеса), составленном журналом «Эксперт», и около четверти рынка экспресс-доставки.

Похоже, свою хватку команда «СПСР-Экспресс» терять не намерена. Когда-то компания переиграла именитых конкурентов тем, что стала оказывать услуги не только в крупных городах, но и в удаленных населенных пунктах. Сейчас вроде бы и придумывать ничего не надо: часть крупных клиентов в целях экономии сама потянулась от глобальных логистических услуг к отечественным. Тем не менее руководство компании упорно занимается оптимизацией бизнеса, о чем рассказала коммерческий директор Надежда Романова.

— Существует ли в вашей компании антикризисная программа?

— Как таковой антикризисной программы у нас нет. То есть мы не составляли ее в последний момент, когда гром грянул. Мы ежегодно в августе-сентябре утверждаем план работы на следующий год: что мы хотим сделать, для какой целевой аудитории, какие процессы собираемся оптимизировать. А в прошлом году в этот момент — все-таки за экономической ситуацией в мире мы следим — все предсказывало, что к осени-зиме кризис докатится и до России, никуда не денется. К тому же — и это, наверное, главное — мы привыкли жить при росте более 50 процентов в год. В таких условиях у тебя если не каждый день, то каждые полгода меняются планы. Сейчас произошло в принципе то же самое, только фактор был не внутренний, а внешний для нас. И компания была к этому подготовлена.

В первую очередь мы изучили прогнозы по отраслям экономики, в которых работают наши клиенты. Еще в 2007 году мы начали разрабатывать для наших клиентов индивидуальные решения с учетом сферы их деятельности. Так что к середине 2008 года у нас уже были описаны специфические потребности клиентуры, в зависимости от отраслевой принадлежности. Это позволяет очень легко накладывать на результаты наших прежних маркетинговых исследований данные о текущей ситуации. Не приходится все начинать с нуля.

— Вы хотите сказать, что с разными отраслями вы по-разному работаете?

— Это только кажется, что экспресс-доставка для всех означает одно и то же — перевозку грузов и отправлений из пункта А в пункт Б в кратчайшие сроки. На самом деле логистические процессы и ожидания от перевозки очень сильно отличаются от одной отрасли к другой: критерии качества доставки, потребности по срокам, маршрутам, по каким-то обратным перевозкам, сопроводительным документам, даже по подаче заявок. К примеру, у банков не только сильно развит внутренний документооборот, поскольку у них множество филиалов и внутри одного города, и по России, но еще и требуется доставка крупных грузов, скажем, банкоматов. Для производителей и поставщиков электроники одним из основных условий сотрудничества является вооруженное сопровождение грузов и обязательная обратная доставка сопроводительной документации после подписания получателем. Мы поняли, что предлагать всем одно и то же не очень эффективно. Для кого-то это будет означать слишком большой сервис по отношению к его запросам и бюджету, а кому-то хотелось бы получить больше, и он готов за это заплатить.

— Потребности клиентов в кризис сильно изменились?

— По-разному. Где-то спрос на логистические услуги исчез, а где-то, наоборот, пошло развитие. Например, банки и страховые компании увеличили количество обращений к потребителям их услуг, как юридическим, так и физическим лицам. Поэтому рассылка документов возросла. Для нас это вылилось в увеличение объемов перевозок, несмотря на кризисную ситуацию в финансовом секторе. Правда, у них немного изменилась потребность в характере услуг. Если раньше их интересовала доставка суперэкспресс, то есть на завтра строго к определенному времени, то сейчас они экономят и начинают искать на рынке соответствующие услуги. Мы предложили им на кризисный период другой тарифный план: сроки доставки немного продлеваются, всего на один день, но это позволяет им экономить 20–30 процентов издержек на рассылку. Естественно, это предложение на сегодняшний день самое востребованное. Когда страна начнет выходить из кризиса, им снова захочется сокращения сроков, и мы вернемся к стандартной услуге. И даже увеличим число режимов доставки — со сроками в четыре часа, восемь, десять…

Благоприятным оказалось для нас даже стремление наших клиентов снизить затраты. Обычно на чем сокращают? На рекламе. Рекламные стратегии изменились. Если раньше компании выбирали стандартный набор из четырех рекламоносителей: печать, наружная реклама, радио и телевидение, — то сейчас многие предпочитают точечно воздействовать на целевую аудиторию, что приводит к потребности в такой услуге, как директ-мейл. Мы как раз вовремя внедрили эту новую услугу и с октября прошлого года начали доставлять в Москве до почтовых ящиков письма, уведомления, рекламные каталоги и брошюры. Мы и раньше об этом задумывались, но кризис ускорил события. Более того, мы рассчитывали запустить эту услугу только в городах-миллионниках: Москве, Санкт-Петербурге, еще пяти городах — не больше. Но потребность настолько высока, что к июню мы подключаем к сети директ-мейла порядка сорока наших филиалов.

Сокращение спроса, к сожалению, коснулось промышленного сегмента. Мы обслуживаем все, что связано с сервисной поддержкой производства и оборудования. В условиях падения производства предприятия, судя по всему, отодвинули проекты, связанные с модернизацией оборудования, его оптимизацией, заменой каких-то блоков. В результате объемы наших перевозок в этой области сокращаются.

А в целом не могу сказать, что из-за кризиса у нас началась стагнация, про упадок вообще не говорю. В этом году мы, естественно, не ожидаем, что вырастем в полтора раза. Это было бы слишком оптимистично, мы все-таки живем в реальном мире. Но первые два месяца показали, что компания выросла по сравнению с предыдущим годом на 15 процентов. Мы считаем это хорошим показателем, хотя в планы закладывали чуть больше. Идет перераспределение потоков, маршрутов отправлений и грузов. Немножко изменился средний вес отправления, немножко география, изменились тарифные запросы нашей целевой аудитории.

— Почему меняется вес отправления?

— Размывается средний сегмент. С одной стороны, по-прежнему много легких документов. А с другой стороны, клиенты стали консолидировать отправления, сокращая издержки. Более тяжелая посылка — цена на килограмм уменьшается.

— Как меняется география вашего бизнеса?

— В 2006–2007 годах компания ставила своей целью охватить как можно больше регионов Российской Федерации, из городов-миллионников продвигались в областные центры, из областных городов — в глубинку. Но сейчас обмен с населенными пунктами районного значения сокращается. Бизнес вновь сосредотачивается в городах-миллионниках. В данный момент у нас филиалы и представительства в 200 городах. И мы не будем закладывать новые филиалы. Развитие филиальной сети требует достаточно больших затрат. Если даже возникнет потребность в регулярной доставке в какой-то населенный пункт, мы его откроем для доставки, но не для офиса.

— Но ведь именно упор на обслуживание глубинки отличал вашу компанию от конкурентов?

— Это направление мы поддержали, введя в прошлом году новые услуги по доставке товаров, которые заказываются по каталогам или в интернет-магазинах, и сразу взяв солидные объемы. В кризис это сыграло нам на руку. Дело в том, что из-за дефицита оборотных средств обычные магазины сейчас закупают новинки с меньшим энтузиазмом, чем раньше, потому что распродаются они не так быстро, как хотелось бы. А люди, тянущиеся к новинкам, в регионах никуда не делись. Да и привычка русского человека порадовать себя, купив что-нибудь интересное, чтобы отвлечься от неприятностей, сохранилась. А где? В магазине нет. Что происходит? Покупатели начинают переходить в сегмент интернет-торговли и заказа по каталогам. А доставить как? Это как раз к нам.

Жизнь без параллельных кривых

— Пришлось ли вам в кризис сокращать издержки?

— Режим жесткой экономии для нас не новость. Снижение затрат — наша постоянная цель, иначе мы не будем вписываться в потребности наших клиентов. Им ведь хочется возить все очень дешево, но с хорошим качеством. На чем-то мы, конечно, не можем экономить. Скажем, мы ни в коем случае не собираемся экономить на обслуживании транспортных средств, себе дороже потом обойдется. Так что мы сохраняем на прежнем уровне техническое обслуживание автомобилей, все планы по поводу их замены остались без изменений — у нас больше двух лет машина не ездит.

Снижение издержек связано у нас со стандартизацией и оптимизацией обработки на сортировочных центрах, перевозок по межгородским и внутригородским маршрутам. Не так давно мы доработали свое программное обеспечение. В результате теперь, как только водитель от клиента привозит и сдает отправление на сортировочный центр, мы об этом отправлении знаем всё, то есть маршрут сразу известен. Раньше же нужно было дополнительно задействовать три процесса обработки. Производительность увеличилась, а издержки на единицу отправления снизились. И если раньше за один час у нас уходило в среднем пять маршрутов, то сейчас — пятнадцать. Кстати, это очень важно для качества обслуживания. Мы теперь укладываемся с обработкой в период с 21 часа до ноля часов. Почему этот диапазон выбран — потому что тогда мы успеваем доставить получателю отправления с минимальными временными затратами. Под оптимизацию маршрутов нам пришлось изменить режим работы персонала в сортировочном центре: в вечерние часы стало работать в два раза больше сотрудников, а в утренние, наоборот, в два раза меньше.

Все это дало задел для увеличения объемов. И третьим этапом должна была быть установка новых конвейерных линий. В начале прошлого года мы переехали в новый сортировочный центр. Площади замечательные, позволяют обрабатывать большие объемы. Но здесь как раз сказался кризис: по плану оборудование должно было эксплуатироваться с марта, но оно зарубежное, цены установлены в евро. Поэтому, как только начал меняться курс, мы приостановили договор о поставке. Но совсем от этого проекта не отказались. Линия поступает к нам в апреле. Полноценно производственный комплекс заработает в июне.

Специальных же антикризисных мер по сокращению издержек у нас не получилось. Хотелось бы, конечно, но не получается, не на чем. Идет плановая полноценная работа.

— То есть вы методично каждый год сокращаете издержки на сколько-то процентов?

— Мы планируем сокращение издержек не для всей компании, а на обработку единицы отправления, чтобы две кривые — рост оборотов и общих затрат — не оказались параллельными. В этом году мы собираемся снизить затраты на единицу продукции на 15 процентов. В предыдущие годы нам удавалось придерживаться этого уровня.

Я думаю, что такой подход — единственно верный. Конечно, при больших оборотах тяжело посчитать затраты на единицу продукции. Всегда считаешь общую массу: обороты выросли, затраты выросли тоже, но сопоставимы с оборотами, все хорошо! Но на самом деле это плохо. Это значит, что у компании нет задела. Завтра потребности снизились, обороты уменьшились, а затраты остались на прежнем уровне, так как они считались на общий объем. Такие компании, если они не пересчитают затраты на единицу процесса, услуги, товара или оборотного средства — у кого как, не выживут. Потому что такого легкого завоевания рынка, как в 2006–2007 годах, уже не будет.

— А недостатка в оборотных средствах ваша компания не испытывает?

— Не то чтобы недостаток. Вот сроки оборачиваемости… С первых дней существования компании мы выставляем счета всем клиентам по факту оказания услуг. То есть сначала месяц работаем, а потом выставляем счета. А с нашими подрядчиками — авиационным и железнодорожным транспортом, поставщиками упаковки — мы работаем на условиях предоплаты. В результате разрыв от оплаты до получения денежных средств от потребителя у нас составлял около двух месяцев. В августе-сентябре мы начали разрабатывать регламенты для работы с дебиторской задолженностью в новых условиях. В октябре они были введены в действие. К Новому году мы пришли с нулевой дебиторкой. Хотя в октябре все же ощутили кризисную ситуацию. Некоторые компании стали закрываться. И из-за нашего, так сказать, вольготного отношения к получению заработанных денег мы не сумели получить с разорившихся компаний плату. Теперь мы стараемся с небольшими фирмами переходить, по крайней мере в первый месяц работы, на частичную авансовую систему платежей. Изменили мы и правила выставления счетов: если раньше выставляли счета один раз в месяц, то теперь — подекадно. В итоге приток денежных средств ускорился. Раньше у нас дебиторская задолженность составляла 35 дней, а сейчас мы ее уже на 15 дней сократили. Было нелегко перевести некоторых клиентов на новые условия работы, так что в этот переходный период с октября по январь на менеджеров легла большая нагрузка.

Сейчас мы более внимательно отслеживаем компании с нестабильным положением, которые могут уйти с рынка, чтобы не потерять деньги. Если клиент неплатежеспособен и дебиторская задолженность более трех месяцев, мы привлекаем коллекторское агентство. К сожалению, приходится. В результате сбор средств становится эффективнее, и их хватает на осуществление всех наших планов.

— Кредиты привлекаете?

— Мы никогда не брали кредитов под наш обычный производственный процесс оказания услуг. Только иногда — под инвестиционные проекты, но краткосрочные. В данный момент мы кредитов не берем вообще, и с теми кредитами, которые у нас были, расплатились своевременно. Конечно, можно было бы попробовать взять кредит, чтобы не сдвигать сроки запуска оборудования. Но решили все же сдвинуть сроки. Потому что наверняка в этот период кредитование сопряжено с дополнительными трудностями. Да и потребность клиентов в ускоренной обработке отправлений сейчас сократилась. То есть все пошло в одном русле, и нам не надо спешить. Поэтому запуск линии сдвинулся довольно легко. А к сентябрю, когда, как мы считаем, страна начнет оживать, все будет готово.

Минимум внешнего влияния

— Есть у вашей компании возможности для привлечения новых клиентов?

— У нас новая программа активных продаж. Приходится отслеживать ситуацию на рынке ежедневно. Мы сейчас не можем проводить исследование по клиенту планово раз в три месяца, как раньше. Что происходит? Дело в том, что сейчас все больше функций в компаниях отдается на аутсорсинг. Скажем, раньше менеджеры по продажам легко брали на себя документооборот, связанный с их клиентами: сходил на почту или отвез попутно предыдущие документы, когда поехал к клиенту на переговоры. А сейчас им надо выполнять план продаж, им некогда, они постоянно на телефоне. Документы проще и быстрее отдать курьеру. В результате идет изменение клиентской базы. Клиенты, раньше сдававшие понемножку, стали много сдавать. Хотя и наоборот бывает. Каждый день все меняется. Сейчас самое главное — следить за ситуацией.

Но, как бы мы ни были озабочены поисками новых клиентов, мы не откажемся от нашей стратегии доставки только важных грузов и документов, с высокой удельной стоимостью, а не всех подряд. Нельзя возить в одной машине документы вместе с пищевыми продуктами или с продукцией химической промышленности. Это несовместимо, у них абсолютно разные условия перевозки.

— Какова конкурентная ситуация на рынке?

— Естественно, идет борьба за клиента. Она может принять абсурдные формы ценовых войн и демпинга. Но мы ввязываться в ценовые войны не будем. Это не имеет смысла для нашей стратегии, потому что, как только опустишь тарифы ниже себестоимости, начнешь на чем-то экономить. А на чем экономить? Только на качестве и на сервисе. И спустя полгода мы уже не сможем оказывать услуги на уровне, к которому клиент привык. Ухудшится наш имидж. Но экономика не все время будет сжиматься. Сейчас все пробуют одно, второе, третье, но в конце концов все выстроят свои стратегии, оптимизацию по логистике. И цена все равно будет рассматриваться в паре с качеством.

— Выводите ли вы из ассортимента какие-либо услуги из-за того, что в кризисной ситуации они слишком дороги?

— Мы пока просто отодвинули на третий-четвертый квартал ввод услуги по доставке к определенному времени и по доставке день в день, то есть от четырех до шести часов. Это очень дорогая услуга, и поэтому востребованность ее в данный момент невелика. В сентябре посмотрим, проанализируем ситуацию и примем окончательное решение о сроках ввода этой услуги. Все остальные наши логистические услуги, начиная с отправки пакетиков и заканчивая большими грузами, сохраняются.

— А новые услуги будете вводить?

— Проекты ввода новых услуг мы продолжим. Скажем, директ-провайдинг мы только начали развивать, а сегодня он еще более востребован, чем раньше. Дело в том, что сейчас компании сокращают лишний персонал, который половину рабочего времени занят, а вторую половину ничего не делает. И вот идет рекламная кампания и нужно распределить по своей филиальной сети рекламную продукцию. Кто это делать будет? Рекламный отдел наполовину сократили. Раньше одному-другому-третьему поручил из тех, у кого только полдня занято, они быстро за неделю сделают. А теперь некому. Давайте смотреть, кто это сможет сделать. Мы тут же предлагаем свои услуги, связанные с получением товара у поставщика, перераспределением, комплектацией и отправкой его в регионы. Полный комплекс услуг. Есть еще такой момент: наши клиенты издержки экономят, освобождаются от площадей. Привезти эту рекламную продукцию некуда. Она же не так часто используется, вот и некуда привезти. А здесь есть решение — на склад логистическому оператору. Мы получаем продукцию, держим ее у себя до тех пор, пока вся продукция от всех поставщиков не придет. Получили заявку, как все это распределить. Перераспределили, укомплектовали и послали в регионы. Во все регионы эта продукция пришла именно в тот момент, когда запланирована рекламная акция.

Или перевозка сборных грузов — это новый для нас сегмент, он развивается с прошлого года из-за того, что мы вынуждены были изменить баланс перевозок разными видами транспорта. В 2007−м — начале 2008 года у нас 95 процентов перевозок совершалось по авиационным маршрутам, но во второй половине прошлого года доля авиатранспорта снизилась до 60 процентов. А впоследствии баланс будет 50 на 50. На авиатранспорте произошли изменения, и мы были вынуждены сами перевести некоторые города, если это укладывалось в заданные нашими клиентами сроки, с авиационных маршрутов на наземные. Дело в том, что часть авиаперевозчиков отказалась от самолетов Ту-134 и перешла на «Боинги», не приспособленные к логистике. У них нет грузовых отсеков, как на наших самолетах. Для нас это вылилось в увеличение сроков доставки, потому что одним самолетом весь груз улететь не может. А при увеличении сроков доставки на сутки можно воспользоваться и наземным транспортом, нет смысла переплачивать за авиатранспорт. А потом, в авиакомпаниях при переходе с летнего расписания на зимнее значительно сократили число рейсов, поскольку в связи с кризисом пассажиропоток уменьшился. В некоторые города летали каждый день — теперь три раза в неделю, а иногда и один. Так что изначально переход на наземный транспорт был вынужденным. Но это позволило нам развивать направление сборных грузов.

— А как же железная дорога?

— Железная дорога — это все, что касается перевозки в Сибирь и на Дальний Восток. Дальше чем на три тысячи километров на автомобиле ездить экономически невыгодно. А до трех тысяч километров мы используем свои автомобили. Машины новенькие, куплены в сентябре. Поэтому, надеюсь, в ближайший год они будут ездить. Обновление автопарка регулярное — раз в три месяца идет закупка новых машин и частичная продажа старых. Закупок сейчас больше, чем продаж. Автопарк расширяется.

— Отечественный автопром поддерживаете?

— Нет, к сожалению, от отечественных машин мы отказались, используем автомобили марки «Хёндай» различной грузоподъемности, маленькие «Пежо» и большие грузовые «Манны».

— Что вас не устраивает в отечественных автомобилях?

— Изначально у нас был парк из «Газелей». «Газель» хорошая машина, но для того, чтобы она обслуживала центр города, необходимы пропуска, потому что ее грузоподъемность — одна тонна сто килограммов. При этом объем кузова «Газели» — 10–12 кубов, столько же, сколько у «Хёндай» грузоподъемностью 900 килограммов, поэтому ей пропуск не нужен. Отправления у нас легковесные, а объем, который может забрать машина, практически одинаков. К тому же при наших условиях эксплуатации по 12–13 часов каждый день импортные машины реже ломаются. С КамАЗами та же история: они очень хороши для перевозки тяжелых грузов, но это качество для нас не является приоритетным. Нам важнее экономичность в потреблении топлива и поменьше ремонта.

— Существует ли риск, что кто-то из ваших контрагентов из-за кризиса выпадет из цепочки?

— Нам проще, потому что, в отличие от наших конкурентов, у нас собственная маршрутная сеть, филиальная сеть, свой автомобильный парк. У нас нет контрагентов в регионах. Контрагенты — только РЖД, а также «Аэрофлот» и другие авиакомпании. Мы надеемся, что авиация и железная дорога никуда не денутся. А такие контрагенты, как поставщики упаковки… Если кто-то закроется, то есть другие картонажные фабрики. Если бы кризис случился на несколько лет раньше, то, возможно, ситуация была бы другая, потому что в регионах мы еще использовали агентские сети. Но успели, как говорится, перестроиться. Опять-таки, наша стратегия изначально рассчитана на то, чтобы внешние факторы не слишком влияли на наш технологический процесс. Конечно, от изменения законодательства или экономической ситуации во всей стране нельзя застраховаться. А то, на что мы могли влиять, было подготовлено.

Tags:

Комментарии закрыты